{"id":2017,"date":"2021-08-03T17:19:11","date_gmt":"2021-08-03T15:19:11","guid":{"rendered":"https:\/\/consultingc3blog.com\/?p=2017"},"modified":"2023-06-07T10:16:42","modified_gmt":"2023-06-07T10:16:42","slug":"sesgo-de-autoservicio-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.consultingc3.com\/blog\/sesgo-de-autoservicio-empresa\/","title":{"rendered":"EL SESGO DE AUTOSERVICIO: UN MAL END\u00c9MICO EN LAS ORGANIZACIONES"},"content":{"rendered":"\n

Las organizaciones, las empresas, son centros de actividad productiva, pero tambi\u00e9n, y sobremanera, de actividad relacional. Para trabajar y ser productivos, tenemos que relacionarnos. Es una evidencia que el trabajo en equipo produce m\u00e1s que la acci\u00f3n individual, incluso cuando las tareas son muy espec\u00edficas. En ese contexto, es imposible eludir la necesidad de combinar diferentes personalidades, muchas veces dispares, incluso antag\u00f3nicas.<\/p>\n\n\n\n


Los comportamientos marcan las relaciones interpersonales <\/strong>(o al rev\u00e9s)<\/em> y, por ende, el \u00e9xito de la empresa<\/strong>. Sin embargo, en demasiadas ocasiones, entender y aceptar nuestro comportamiento y el de los dem\u00e1s nos resulta muy complicado, debido a que nos basamos en nuestra propia percepci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n


Este \u00e1mbito precisamente es el que aborda la Teor\u00eda de la Atribuci\u00f3n<\/strong> del psic\u00f3logo Fritz Heider<\/em>, formulada en su obra \u201cThe Psychology of Interpersonal Relations\u201d<\/em>, la cual defini\u00f3 el propio autor como un m\u00e9todo para evaluar c\u00f3mo la gente percibe el comportamiento propio y ajeno<\/strong>, tratando de analizar y ofrecer alguna explicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n


Seg\u00fan el proceso atributivo<\/em><\/strong><\/a>, tal y como lo define la psicolog\u00eda social, tendemos a atribuir la conducta humana a una de estas dos causas: causa interna <\/strong>(personalidad, inteligencia, motivaci\u00f3n)<\/em> o causa externa <\/strong>(suerte, situaci\u00f3n, circunstancias, acciones de los dem\u00e1s)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n


Imagine que, en su organizaci\u00f3n, un compa\u00f1ero suele atribuir los buenos resultados a su capacidad, a su visi\u00f3n, a sus atributos individuales; mientras que cuando las cosas le salen mal, suele poner el foco en los dem\u00e1s, aduciendo, por ejemplo, falta de colaboraci\u00f3n o de comunicaci\u00f3n. \u00bfLe suena? Seguro que s\u00ed.<\/p>\n\n\n\n


La exigencia de ser productivos est\u00e1 a la orden del d\u00eda, poniendo en jaque nuestro puesto de trabajo <\/strong>(y subsistencia)<\/em>, pero tambi\u00e9n nuestro prestigio profesional<\/strong> e incluso personal<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n


El error forma parte de la naturaleza humana. Sin embargo, en la mayor\u00eda de las organizaciones, se suele otorgar muy poco espacio. Nuestra reputaci\u00f3n lo es todo, por lo que ofrecer una buena imagen, lo m\u00e1s alejada posible del error, es un factor clave.<\/p>\n\n\n\n

Admitir errores, sobre todo en organizaciones donde se penalizan, suele resultar muy complicado, especialmente en las culturas m\u00e1s competitivas, donde el error va directamente ligado con el sentimiento de culpa.<\/p>\n\n\n\n


Por ese motivo, en este contexto, este tipo de perfil de personalidad muestra una clara tendencia a centrifugar la responsabilidad sobre los problemas<\/strong>. Sin embargo, como en todo, hay grados.<\/p>\n\n\n\n


Precisamente, esta tendencia conductual conforma uno de los dos errores fundamentales descritos en la Teor\u00eda de la Atribuci\u00f3n<\/em>: el Sesgo de Autoservicio<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

El sesgo de Autoservicio<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El Sesgo de Autoservicio (\u201cself-serving bias\u201d)<\/em> aparece cuando alguien realiza una atribuci\u00f3n de causa interna<\/strong> en los \u00e9xitos y de causa externa<\/strong> en sus fracasos. Pero, adem\u00e1s, tambi\u00e9n se hace evidente cuando alguien es tendente a evaluar o interpretar situaciones de forma ambigua, de manera que esta evaluaci\u00f3n resulte siempre beneficiosa para sus propios intereses<\/strong>. Por este motivo, al Sesgo de Autoservicio se le conoce tambi\u00e9n como \u201ctendencia autofavorable\u201d<\/strong> o \u201csesgo ego\u00edsta\u201d<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n


Las personas que muestran un sesgo ego\u00edsta no responden bien a las cr\u00edticas, incluso a las cr\u00edticas constructivas. Rechazan la retroalimentaci\u00f3n negativa y s\u00f3lo ven sus puntos fuertes, ignorando deliberadamente cualquier deficiencia. Aunque sean conscientes de su responsabilidad en el error, intentar\u00e1n desviar la atenci\u00f3n <\/strong>(normalmente culpando a los dem\u00e1s o al entorno)<\/em> y, seguramente, de modo vehemente.<\/p>\n\n\n\n


En algunos casos, incluso, culpan por adelantado cuando prev\u00e9n malos resultados, aunque no est\u00e9n confirmados. Es un modo sencillo de \u201ccurarse en salud\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

La Ilusi\u00f3n de Control y la tendencia autofavorable<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El sesgo de tendencia autofavorable guarda una fuerte relaci\u00f3n con la ilusi\u00f3n de control<\/a>, definida por la psic\u00f3loga Ellen Langer<\/em> en 1975, y que muestra la tendencia de las personas a creer que pueden controlar o influir sobre los resultados<\/strong> derivados de sus acciones, en los que, en realidad, no tienen ninguna influencia. Esto es debido a que los individuos suelen interpretar las experiencias que resultan de sus actos como una atribuci\u00f3n<\/em>, tanto a factores internos como externos, obteniendo as\u00ed una necesaria sensaci\u00f3n de mayor poder o control<\/strong>. En otras palabras, las personas que presentan un sesgo ego\u00edsta, muestran necesidad de tener el control<\/strong> e intentan influir en la toma de decisiones en \u00e1reas que no les pertenecen.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 motiva el sesgo de autoservicio?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Este sesgo cognitivo responde a la necesidad de proteger el ego<\/strong>. Se suele atribuir a la necesidad de mantener la autoestima alta<\/strong>, por lo que las personas que presentan estos comportamientos suelen utilizarlos para fabricarse una m\u00e1scara que oculte, precisamente, una autovaloraci\u00f3n pobre, a pesar de que demuestren una fortaleza y seguridad a prueba de bombas. Por eso, verse a s\u00ed mismo de manera demasiado favorable ayuda a alimentar la autoestima.<\/p>\n\n\n\n


Un estudio de 1975 sostiene, sin embargo, que las personas con prejuicios ego\u00edstas no se mueven por la autoestima, sino que simplemente buscan que la realidad sea coherente con sus expectativas<\/strong>. Sin embargo, cuando el resultado no coincide con sus expectativas, culpan a los dem\u00e1s o a su entorno<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n


Curiosamente, es bastante probable que aquella persona que presenta este sesgo ni siquiera entienda esta relaci\u00f3n o ni tan s\u00f3lo se perciba as\u00ed misma como una personalidad negativamente disruptiva<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Problemas que genera en el clima laboral<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Como es l\u00f3gico, el sesgo ego\u00edsta representa un problema grave para los equipos<\/strong> y, por lo tanto, para las organizaciones. Este tipo de comportamientos son abiertamente manipuladores y abusivos, por lo que generan malestar y hostilidad<\/strong> entre aquellos que no est\u00e1n dispuestos a aceptar como v\u00e1lidos estos argumentos distorsionadores<\/strong>, por lo que los pilares sobre los que se basa el trabajo colectivo (confianza, comunicaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n, compromiso, etc\u2026)<\/em> se ponen en peligro de extinci\u00f3n y con ello se comprometen los resultados<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n


Vetar este tipo de comportamientos es crucial para la salud organizacional. Sin embargo, puede resultar complicado conseguir que la persona se haga consciente de su comportamiento y, m\u00e1s a\u00fan, tratar de ayudarla a ver las cosas a trav\u00e9s de una \u00f3ptica m\u00e1s realista<\/strong>, ya que el mismo acto de criticar alimenta el proceso perceptivo que se est\u00e1 criticando. Tratar de expresarle a alguien que est\u00e1 actuando bajo un sesgo ego\u00edsta sin que se muestre profundamente ofendido es realmente complicado y sin este primer paso, la autoconciencia<\/strong>, no existe posibilidad de cambio.<\/p>\n\n\n\n


As\u00ed, el sesgo de autoservicio en la empresa es un lastre para la productividad global<\/strong>, al minar puntos clave como los mencionados anteriormente y, adem\u00e1s, porque tras \u00e9l quedan ocultos los problemas reales<\/strong>, cuya visi\u00f3n queda bloqueada por las distorsiones. El sesgo ego\u00edsta puede poner en peligro todo un proyecto por la incapacidad de asumir responsabilidades (se centrifugan)<\/em> o, desde el punto de vista del l\u00edder, de evaluar una situaci\u00f3n de manera justa, afectando as\u00ed a la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n


Un l\u00edder permisivo o que no asume la responsabilidad en la correcci\u00f3n de estos comportamientos de manera clara, est\u00e1 propiciando que el resto de componentes del equipo valore la situaci\u00f3n como injusta, se sientan frustrados y minusvalorados<\/strong> y, por lo tanto, disminuya su nivel de motivaci\u00f3n y compromiso<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n


As\u00ed que la soluci\u00f3n pasa tambi\u00e9n por un buen ejercicio de liderazgo en el que no se admita este tipo de comportamientos, que afectan al funcionamiento del equipo y a la productividad de la empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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