Imagina que llamas a tu banco para reclamar un cargo que no reconoces. Llevas varios minutos explicando el problema, el agente lo entiende… y de repente te ofrece un seguro de hogar con descuento especial. Eso, además de una mala práctica, es ahora un incumplimiento legal. La Ley 10/2025 lo prohíbe de forma expresa, y las entidades financieras deben revisar sus procesos, sus incentivos y la formación de sus equipos para garantizar que no ocurre.

Este requisito puede pasar desapercibido en una primera lectura de la norma, pero sus implicaciones organizativas son serias, especialmente en un sector donde los equipos de atención llevan años entrenados para rentabilizar cada contacto con el cliente.

Lo que prohíbe la ley

El artículo 29.3 de la Ley 44/2002 modificada, en conexión con el artículo 13 de la LSAC, establece dos obligaciones que las entidades deben implementar antes del 28 de diciembre de 2026:

• Separación organizativa entre el Servicio de Atención a la Clientela y los servicios comerciales. Ambas estructuras no pueden compartir objetivos ni incentivos de venta.
• Prohibición expresa de realizar ofertas comerciales durante la gestión de una queja o reclamación, sin excepciones.

Esta prohibición no es arbitraria. Está directamente vinculada con el riesgo de mis-selling —vender un producto inadecuado aprovechando que el cliente está en una posición de desventaja—, una práctica que lleva años en el radar del Banco de España y la CNMV. La Ley SAC lo convierte ahora en una obligación legal con sanciones claras.

¿Separación de equipos o separación de funciones?

Una duda frecuente en las entidades es si la ley obliga a tener equipos físicamente separados para la atención y para las ventas, o si basta con una separación funcional. La interpretación de Consulting C3, alineada con la que maneja la AERC, es que la norma exige una separación funcional, no necesariamente estructural.

En la práctica esto significa que mientras un agente gestiona una reclamación o queja, no puede realizar ninguna acción comercial. Los incentivos, los objetivos y los guiones deben estar diseñados para excluir cualquier componente comercial durante esas interacciones. Si un agente tiene variables de venta en su retribución, hay que garantizar que no se aplican ni se incentivan durante la gestión de reclamaciones.

Esto también afecta a los sistemas de CRM: si durante una llamada de reclamación la pantalla del agente sugiere automáticamente productos que podría ofrecerle al cliente, esa funcionalidad debe desactivarse mientras la interacción esté clasificada como reclamación.

¿Y la retención de clientes?

Aquí surge una de las preguntas más interesantes del debate: si un cliente llama para darse de baja, ¿se le puede intentar retener? ¿Es eso una acción comercial prohibida o una gestión legítima de la relación?

Según la interpretación de la AERC, la distinción clave es el enfoque. Lo que la ley prohíbe es la acción puramente comercial: hacer una oferta económica para que el cliente no se vaya. Lo que podría estar permitido es informar al cliente de alternativas que respondan a la necesidad real que está expresando.

La diferencia es sutil pero crucial. Si un cliente quiere cancelar su cuenta porque las comisiones son altas, ofrecerle un descuento es una acción comercial prohibida. Pero si tiene un problema técnico con un servicio digital y, al resolverlo, el agente le informa de que existe una versión mejorada sin ese problema, el contexto es diferente. El criterio de fondo siempre debe ser: ¿estamos resolviendo el problema del cliente, o estamos aprovechando su vulnerabilidad para venderle?

Los controles que la ley exige implementar

No basta con tener una política escrita. La norma requiere controles concretos y documentados:

• Revisión y actualización de guiones y protocolos de atención para eliminar cualquier llamada a la acción comercial durante la gestión de reclamaciones o quejas.
• Monitorización sistemática de llamadas para detectar y documentar posibles incumplimientos, con planes de acción correctivos.
• Formación específica y documentada para los agentes del SAC sobre esta separación funcional, con especial énfasis en los casos ambiguos como la retención.
• Revisión del modelo de incentivos para asegurar que ningún componente comercial influye en la gestión de reclamaciones.
• Registro de las interacciones disponible para auditoría del Banco de España, la CNMV o la DGSFP en cualquier momento.

Si el SAC está bien diseñado, cumplir este requisito es más sencillo de lo que parece. El problema surge cuando el modelo lleva años mezclando funciones que ahora la ley exige separar. El plazo es corto, y el riesgo de no actuar va más allá de la sanción regulatoria: una entidad que vende durante una reclamación no solo incumple la ley, también daña la confianza de su cliente de forma difícilmente reparable.

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El sector financiero lleva años apostando por la digitalización de sus servicios de atención: bots conversacionales, IVR sofisticados, apps de autoservicio, asistentes virtuales. Un modelo que ha demostrado ser eficiente. Hasta ahora.

La Ley 10/2025 introduce un principio que cambia las reglas: ningún cliente puede quedar atrapado en un sistema automatizado si en algún momento quiere hablar con una persona. La idea es sencilla, pero sus implicaciones operativas son más profundas de lo que parece.

Lo que dice la ley: derecho expreso a la atención humana

La Ley 44/2002 modificada establece que las entidades deben garantizar el acceso a un agente humano a cualquier cliente que lo solicite, en cualquier momento de la interacción. Los chatbots y asistentes virtuales son herramientas complementarias, nunca sustitutivas del servicio de atención al cliente.

La norma fija además dos canales mínimos obligatorios: el teléfono y al menos un canal no presencial. Las entidades pueden añadir más, pero no pueden eliminar estos dos ni sustituirlos por sistemas exclusivamente automatizados. Este requisito tiene una fecha límite: 28 de diciembre de 2026.

El cambio real: salir del bot sin abandonar el canal

Hasta ahora, muchas entidades tenían configurados sus sistemas automatizados de forma que, si el cliente quería hablar con una persona, tenía que salir del canal —por ejemplo, del chat de la app— y llamar por teléfono. La Ley SAC elimina esa opción.

Si un cliente inicia una interacción en un canal automatizado y solicita atención humana, debe poder recibirla dentro de ese mismo canal, sin necesidad de cambiar de canal ni empezar de cero.

Esto implica revisar todos los flujos de atención automatizada y garantizar que siempre existe una salida funcional y accesible hacia un agente humano. En muchos casos supone rediseñar los árboles de decisión de los IVR, los flujos de los bots y los procesos de escalado en mensajería y chat.

La pregunta práctica para los equipos de tecnología es directa: si un cliente está consultando el estado de una transferencia por el chatbot de la app y escribe «quiero hablar con una persona», ¿qué ocurre? Si el sistema le da un número de teléfono y le dice que llame, ese flujo incumple la ley.

La atención 24/7 y sus límites razonables

La ley hace mención expresa a la disponibilidad 24/7 para servicios básicos y situaciones urgentes o de carácter irreversible. En el sector financiero, eso incluye el bloqueo de una tarjeta, la notificación de una operación fraudulenta o una transferencia urgente: para ese tipo de gestiones, la atención humana debe estar disponible fuera del horario comercial habitual.

No se espera que todos los servicios cuenten con agente humano a cualquier hora. La clave está en identificar qué parte de la operativa tiene carácter crítico o urgente y garantizar la cobertura en esos casos concretos.

El reto de los datos y la protección de colectivos vulnerables

La atención personalizada tiene una dimensión que la ley no deja pasar por alto: la protección de datos. En la atención telefónica y en canales digitales no siempre es posible verificar la identidad del cliente ni detectar si pertenece a un colectivo especialmente protegido, sin hacerle preguntas que podrían comprometer su privacidad.

La AERC presentó en abril de 2026 una consulta formal a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) para aclarar cómo conjugar el derecho a la atención personalizada con las obligaciones de protección de datos, especialmente en lo relativo a personas con discapacidad. La respuesta de la AEPD es esperada por todo el sector y, cuando se publique, deberá incorporarse a los protocolos de atención.

Qué debe revisar tu entidad antes de fin de año

• Auditar todos los flujos automatizados (bots, IVR, apps, chatbots) e identificar si existe una opción de transferencia a agente humano dentro del mismo canal.
• Verificar que esa transferencia es funcional en todos los horarios en que el canal está operativo.
• Revisar los protocolos de identificación del cliente para garantizar la protección de datos en la atención personalizada, especialmente con colectivos vulnerables.
• Documentar los canales mínimos obligatorios (teléfono + canal no presencial) y confirmar que ningún proceso excluye su uso.
• Definir qué servicios tienen carácter urgente o crítico y requieren cobertura de atención humana fuera del horario comercial.

La digitalización no tiene marcha atrás y la Ley SAC no pretende frenarla. Lo que exige es que la tecnología esté al servicio del cliente. Consulting C3 y MST Holding trabajan con entidades financieras para hacer ese rediseño de forma eficiente: sin eliminar lo que ya funciona, ajustando lo que la norma exige y documentando todo lo necesario para superar una auditoría.

La Ley 10/2025 de Atención a la Clientela establece una cuenta atrás concreta para todas las entidades financieras: hasta el 28 de diciembre de 2026 para adaptar sus operaciones. Uno de los requisitos que más preguntas genera en los equipos de operaciones es el nuevo límite de tiempo de espera en las llamadas entrantes, porque afecta a la planificación de recursos, a la tecnología y al modelo de atención desde su base.

En el webinar ejecutivo organizado por Consulting C3 junto a la Asociación Española de Expertos en Relación con Cliente (AERC), este fue el tema que más consultas suscitó. Con razón: los matices que distinguen el cumplimiento del incumplimiento son relevantes.

¿Qué dice la ley?

El artículo modificatorio de la Ley 44/2002 es claro: el 95% de las llamadas entrantes al SAC deben atenderse en un máximo de 3 minutos. Este umbral se mide en cómputo anual, lo que significa que no se exige que cada llamada individual cumpla el plazo, sino que el conjunto del año lo respete.

Alcanzar ese 95% tiene implicaciones operativas profundas. Quienes gestionan centros de atención saben que ese nivel equivale a mantener una tasa de abandono de entre el 1% y el 2%, lo que obliga a revisar el modelo de dimensionamiento y planificación de capacidad.

¿Desde cuándo empieza a contar el tiempo?

Este matiz afecta directamente a cómo se configuran los sistemas de medición. La ley distingue dos situaciones:

• Si el cliente llama directamente al SAC sin pasar por ningún sistema automatizado, el tiempo empieza a contar desde el primer instante de la llamada.
• Si el cliente accede primero a un IVR u otro sistema de autoservicio, el tiempo empieza a medirse en el momento en que solicita expresamente ser atendido por una persona.

Este segundo punto es relevante para las entidades con IVR implementados: el reloj no arranca cuando el cliente marca el número, sino cuando pide hablar con un agente. La plataforma de contact center debe registrar ese momento de forma precisa y auditable, porque no basta con una estimación aproximada.

El callback: una válvula de escape con condiciones

La ley permite ofrecer devolución de llamada (callback) cuando se prevé que el tiempo de espera superará el límite. Sin embargo, ofrecer el callback no exime del cumplimiento del KPI. La métrica sigue midiendo el tiempo de espera real, con independencia de si el cliente aceptó la llamada diferida.

El callback no puede convertirse en un recurso sistemático. Si una entidad lo usa de forma masiva y tarda horas —o días— en devolver la llamada, genera evidencias de incumplimiento fácilmente detectables en una auditoría. La ley exige agilidad real en la respuesta y capacidad de demostrarla con datos. El Comité UNE está trabajando en aclarar si el callback ofrecido antes de superar el umbral cuenta como cumplimiento del KPI.

Ejemplo: si el horario de atención termina a las 22:00 y un cliente acepta un callback a las 21:55, no es posible derivar esa llamada al día siguiente. La agilidad en la respuesta es un criterio exigible aunque no esté cuantificado con el mismo detalle que el KPI principal.

Obligación de medición, registro y reporte

Cumplir con el indicador no es suficiente: hay que poder demostrarlo. La entidad debe llevar un registro sistemático del KPI, disponible para auditoría regulatoria en cualquier momento. Eso implica informes periódicos con datos desagregados por franja horaria, canal y tipo de servicio, conservados correctamente.

El cómputo es anual, pero la supervisión puede producirse en cualquier momento. Y no solo llegará de los supervisores: los clientes que consideren que no fueron atendidos en el plazo previsto podrán interponer reclamaciones ante las Administraciones de Consumo a partir del 1 de enero de 2027.

¿Qué debería estar haciendo tu entidad ahora mismo?

• Medir el tiempo de espera actual y calcular cuánto te alejas del umbral del 95% en 3 minutos. Sin datos reales no hay punto de partida.
• Revisar la planificación de capacidad del servicio telefónico: turnos, picos de demanda y ratio agentes/volumen de llamadas.
• Evaluar el papel del callback en el modelo de atención. Si ya lo usas, asegúrate de que los registros y los tiempos de respuesta están documentados.
• Confirmar que la plataforma tecnológica detecta y registra con precisión el momento en que el cliente solicita atención humana desde el IVR.
• Preparar los informes de reporting regulatorio: formato, frecuencia y cadena de custodia de los datos.

Consulting C3 y MST Holding llevan meses trabajando con entidades financieras en el diagnóstico y la adaptación a la Ley SAC. Como miembros del Comité UNE, trasladamos a nuestros clientes la interpretación más actualizada de cada requisito.

En un entorno donde los datos abundan pero el entendimiento profundo escasea, muchas organizaciones siguen midiendo la experiencia del cliente con el mismo enfoque de siempre: puntuaciones, porcentajes, benchmarks. Y aunque las métricas tienen su valor, quedarse en ellas es quedarse a mitad del camino.

El verdadero potencial del feedback no está en el número. Está en lo que hay detrás.

Para entender este cambio de enfoque, es importante tener claro qué es realmente el feedback del cliente y cómo se construye a partir de la experiencia.

Más allá de medir: entender el Feedback del cliente

Transitar desde métricas hacia información cualitativa no es renunciar al rigor, es ampliarlo. Un NPS de 7 no te dice por qué ese cliente dudó antes de recomendar tu empresa. Cuando escuchamos con verdadera profundidad (sus palabras, sus frustraciones, sus expectativas no verbalizadas) obtenemos algo que ningún dashboard puede ofrecer: contexto. Y el contexto es lo que convierte una queja en oportunidad y una sugerencia en ventaja competitiva.

El feedback como brújula estratégica

Hay una diferencia fundamental entre usar el feedback para saber cómo estamos y usarlo para decidir hacia dónde vamos. El primero es reactivo. El segundo es estratégico.

El feedback bien integrado orienta decisiones de corto y medio plazo: qué proyectos priorizar, qué procesos rediseñar, dónde enfocar los recursos. Pero esto solo es posible cuando deja de ser propiedad exclusiva del área de atención al cliente y se convierte en un activo compartido por toda la organización. Esto implica también saber cómo gestionarlo correctamente y transformarlo en acciones concretas dentro de la organización.

CX y rentabilidad: una relación directa

Cuando los planes de acción se diseñan a partir del feedback real, las mejoras implementadas son las que realmente importan al cliente. Eso elimina el desperdicio de recursos y concentra la inversión donde genera impacto doble: en la experiencia y en los resultados financieros. De hecho, cuando se utiliza de forma adecuada, el feedback del cliente tiene un impacto directo en la rentabilidad de la empresa.

La experiencia de cliente deja de ser un coste de reputación y se convierte en una palanca de crecimiento.

El feedback del cliente no es solo una métrica.

Es una herramienta estratégica que permite entender mejor al cliente, tomar decisiones más acertadas y generar valor real para la empresa.

La pregunta es: ¿tu empresa ya está utilizando el feedback del cliente como parte de su estrategia?

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